在新旧流程并行的条件下，办公空间里一些细小的不便可能同时出现，进而影响团队跨部门沟通带来的具体变化的执行。从日常运行阶段的场景引入看，企业管理团队处理新旧流程并行时不能脱离团队跨部门沟通带来的具体变化，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
名称、场地和责任人应在记录中保持一致，避免口头转达造成理解偏差。以光明大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。在范围界定环节，企业管理团队应把团队跨部门沟通带来的具体变化与新旧流程并行放在日常运行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
比如确认新旧流程并行从何时开始、哪些区域受到影响、预计持续多久，以及是否涉及访客或跨部门人员。从日常运行阶段的证据核对看，企业管理团队处理新旧流程并行时不能脱离团队跨部门沟通带来的具体变化，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
企业管理团队将它们对应起来后，才容易看清团队跨部门沟通带来的具体变化中的主要矛盾。这一段围绕企业管理团队在日常运行阶段处理团队跨部门沟通带来的具体变化的原因诊断展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
当新旧流程并行跨越多个职责边界时，团队跨部门沟通带来的具体变化需要统一联系人汇总进度，但不能把全部任务交给一个岗位。这一段围绕企业管理团队在日常运行阶段处理团队跨部门沟通带来的具体变化的角色分工展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
每个处理动作都要有进入条件和完成标准，避免团队跨部门沟通带来的具体变化停留在口头协调阶段。在处理顺序环节，企业管理团队应把团队跨部门沟通带来的具体变化与新旧流程并行放在日常运行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
围绕团队跨部门沟通带来的具体变化保留简短结论，能让下一次协调少走重复路径。在结果复盘环节，企业管理团队应把团队跨部门沟通带来的具体变化与新旧流程并行放在日常运行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
只有把新旧流程并行形成的记录转化为可执行的小调整，团队跨部门沟通带来的具体变化才会逐步贴近真实使用。这一段围绕企业管理团队在日常运行阶段处理团队跨部门沟通带来的具体变化的自然收束展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。